保安之路如何越走越寬廣
發布日期：2020-07-21
近年來，隨著互聯網科技的飛速發展，電子支付應用的不斷普及，武裝押運行業面臨前所未有的危機和挑戰。本文在回顧總結銀和金融押運有限公司20年深耕現金全流程安全物流產業鏈的經驗基礎上，深刻思考行業大變局，探討武裝押運行業轉型發展道路，與行業同仁分享。
一、深耕現金全流程安全物流產業鏈是武裝押運轉型發展的基礎要求。
回顧總結銀和金融押運有限公司20年發展歷程，對照國內武裝押運行業普遍存在的短板和問題，我們認為深耕現金全流程安全物流產業鏈是武裝押運行業立足自身優勢、對抗市場下滑、謀求轉型發展的基礎要求。
（一）現金全流程安全物流產業鏈。
現金全流程安全物流產業鏈是指人民幣現金供應階段在人民銀行、商業銀行、社會用戶之間的流轉所形成的安全物流相關市場需求，是一種現金一站式集成服務形式，包括并不限于商業銀行間現金調撥、委托代保管、網點早晚款箱接送、人民銀行存取款、網點間配送、自助機具清機加鈔、現金清分整點、企業上門收送款及清分整點入賬、銀行業務庫外包等。目前，多數押運企業僅針對以上業務提供了運鈔車押運、金庫值守等安保服務，其他可以替代商業銀行人員從事的現金處理及增值服務沒有參與。
（二）銀和金融押運有限公司深耕現金全流程安全物流產業鏈的特點和優勢。
銀和金融押運有限公司現金全流程安全物流模式，以為客戶創造價值為導向，不斷創造客戶、創造業務、創造利潤，形成良性盈利發展路徑?，F金全流程安全物流服務有效地提升了銀行現金運營水平、降低了非生息資產占用成本，提高了客戶粘性，從而增強了公司自身的核心競爭力。
（1）全產業鏈外包服務，實現銀行風險全面轉移，極大降低了銀行現金管理風險。
（2）押運、清分、配送平臺化、網絡化運營，24小時流轉，降低了銀行非生息資產占用成本。
（3）深入參與現金安全物流全流程，客戶能包盡包，全面替代銀行業務流程操作，有效緩解了銀行現金后臺壓力。
（4）“即插即用”，平臺化服務及時滿足中小銀行開業需求，彌補了中小銀行現金中心功能缺陷，提高了中小銀行競爭力。
（5）為客戶創造價值，市場化定價、集約化運營帶來的規模效益、社會總成本的節省全面回饋客戶，節省了銀行營運費用支出，提高了銀行對外服務水平。
（三）人民銀行區域現金處理中心建設為押運企業轉型提供重大發展契機。
2019年9月，中國人民銀行選擇六個分行（中心支行）進行區域現金處理中心建設試點，擬通過市場化方式選擇第三方現金服務企業開展區域現金處理中心建設和服務，并計劃一年后全國推廣，銀和金融押運有限公司有幸成為首批試點企業。區域現金處理中心是以地市為基本單位，在市場化原則下建立集現金儲備、配送、清分、自助設備托管、信息采集為一體的區域現金處理中心，對區域內現金進行集約化、標準化處理，逐步建立覆蓋全國的現金服務網絡，實現現金服務社會化、處理集約化、數據集中化、監管全程化的目標。
此項政策為武裝押運企業轉型發展帶來重大發展契機，爭取成為區域現金處理中心實施主體，可以給押運企業帶來重大發展機遇。
（1）推動押運企業全面介入現金全流程安全物流全產業鏈服務。從人民銀行區域現金處理中心試點方案看，押運企業最適合成為區域現金處理中心實施主體，一是現金一站式集成服務的基本條件是現金的處理包括押運和保管，而押運是有行業許可的；二是以地市為單位進行區域現金處理中心建設，與目前押運企業的布局基本吻合；三是目前多數已經和正在實施轉型的押運企業建設了金庫、開展了現金處理等相關業務，具備開展區域現金處理中心建設的條件和基礎。因此，押運企業積極參與區域現金處理中心建設，前提是形成現金一站式集成服務能力，全面介入現金全流程安全運營產業鏈服務既是爭取區域現金處理中心建設主體的基礎條件，這也是未來實現轉型發展的基礎要求。
（2）擴大現金服務領域向人民幣發行和銷毀領域延伸。區域現金處理中心與人民銀行發行庫、代理發行庫的無縫對接，給實施主體提供了參與人民幣發行、銷毀環節的機遇，隨著人民銀行貨幣發行及押運保衛業務轉型工作的進展，有可能實現第三方企業參與發行基金調撥和銷毀押運環節。
（3）在行業許可的基礎上，增加業務集中優勢，進一步提升競爭優勢。區域現金處理中心的現金處理大集中造成了業務排他性，如果是押運企業作為實施主體，進一步提高了行業競爭優勢和核心競爭力。
（4）推動押運行業跨區域整合重組。目前，一些押運企業不具備參與區域現金處理中心建設的能力，這會推動行業跨區域整合，以資本、技術為紐帶，通過區域現金處理中心建設，推動形成全國性、地區性押運集團。
綜上，我們認為押運企業轉型發展，首先要從單純提供押運服務的安保企業，轉型為可以提供現金全流程安全物流服務的金融外包服務商，只有這樣，押運企業才能找到符合當前銀行業發展形勢的自身定位，才能借助區域現金處理中心建設這一政策紅利順利實現行業轉型。
二、對外部環境變化所帶來沖擊的思考。
當前，武裝押運行業比較關注的外部環境變化，一是電子支付、數字貨幣帶來的現金使用量下降的沖擊，二是銀行選擇網點尾箱留存方式帶來押運需求下降的沖擊。這兩個威脅前者是鈍刀子割肉，對行業影響來得慢但是持久，后者則是快刀子割肉，一旦放開立即會帶來業務量大幅度下降，危及中小企業生存。對此，我們提出以下觀點和思考：
（一）現金使用量下降趨勢不可逆轉，互聯網金融快速發展、銀行物理網點智慧化轉型、總量減少的趨勢也很明確，因此，武裝押運行業要做好傳統銀行押運業務收縮的準備，市場萎縮、業務量減少的最積極的應對手段是提高運營效率，對大多數押運企業而言，將包車押運模式改為集約化押運模式是必然選擇。否則，只能被動減車裁人，收入利潤同步下滑。實現集約化押運模式，可以有效提高單車服務效率，提高單車收入和利潤，總體上實現收入降、利潤不降。
（二）銀行選擇尾箱留存過夜問題對行業的沖擊來得更直接，我們認為首先要分析其產生的原因，最根本原因是部分押運企業定價超出了銀行承受能力，這才是銀行寧可承擔一定風險責任也要推動尾箱留存過夜的原因。此判斷從各地區銀行推動此項工作的力度和當地押運價格高低正相關得以驗證。
因此，靠政策圍堵的辦法是治標不是治本的對策，我們認為治本的對策是武裝押運行業形成合理的運行模式以及價格機制。當前包車押運模式，價格博弈到了不可持續狀態，根本原因是包車模式下，押運資源沒有得到有效利用，日間大量車輛處于閑置狀態，而此部分成本對銀行而言是無效成本，造成社會資源大量浪費。而將包車模式改為集約化押運模式，可以根據地區銀行業真實押運需求配置資源和收費計價，可以實現押運資源不低于30%的節省。以銀和公司為例，1500余個銀行網點，2600余臺自助設備，300余個上門收款點，包括備勤車輛只配備了230余臺運鈔車。如果采用包車模式，估計要不低于400臺車的配置。
要實現押運模式轉型，未來通過資本、技術輸入等方式，實現跨地域、區域性行業整合、合作發展是最好的路徑。
三、武裝押運行業轉型發展之路的思考。
近年來，全行業都在思考、討論轉型發展之路，部分優勢企業率先涉足貴貨物流、智慧安防、供應鏈服務、檔案管理、涉案財物管理、社會應急保障支持、海外安保等領域，進行了有益探索，為同行業積累了經驗。對此我們有以下幾點思考：
（一）堅定行業發展自信，通過跨區域兼并重組提高行業服務能力，圍繞主業做深做透。
樹立危機意識的同時，要看到危中有機。我們認為，未來受內外因素影響推動，商業模式單一的小企業越來越難以生存，勢必以兼并重組形式催生一些全國性、區域性武裝押運金融外包服務集團，來適應行業發展需求。這些武裝押運金融外包服務集團才能真正適應市場需求，圍繞主業做深做透，達成行業供求平衡。
（二）轉型不是另起爐灶，而是要揚長避短，依靠押運優勢，構建立體產業鏈。
目前部分行業優勢企業所涉足安保押運新領域，為業內提供了很好的發展經驗和思路，也是其他企業轉型發展的示范和樣本。但同時，武裝押運行業還沒有到夕陽行業窮途末路的地步，還不需要扔掉、砸爛，另起爐灶。
轉型發展要因地制宜，不能照搬照抄。別人搞什么，跟著也搞未必能成功。首先，轉型要因地制宜，從眾多同行經驗、思路中借鑒發現最適合自己的道路，所謂最適合自己的，一定是資源、市場、技術、人才各方面條件都能夠滿足的；其次，不能主次顛倒，武裝押運許可經營的特點決定了，其價值短期內是不會迅速貶值的，因此，任何轉型在形成穩定的商業模式和收入規模前，都不可能替代押運主業的地位；第三，要抱有開放的心態，合作應對轉型大課題。通過押運主業產業鏈延長或構建立體產業鏈的理想模式不是一朝一夕的事情，通過資本、技術的紐帶進行強強聯合，協作發展才是行業共克時艱的正確選擇。
國內武裝押運行業本身就是個幾百億產值的行業，行業同仁正在探索的轉型方向還有許多幾十億、幾百億產值的領域有待我們去開發，當前武裝押運行業面臨的困難是暫時的，在行業同仁的共同努力下，正確認識、認真對待、科學應對，武裝押運行業一定會迎來又一個發展高峰。
一、深耕現金全流程安全物流產業鏈是武裝押運轉型發展的基礎要求。
回顧總結銀和金融押運有限公司20年發展歷程，對照國內武裝押運行業普遍存在的短板和問題，我們認為深耕現金全流程安全物流產業鏈是武裝押運行業立足自身優勢、對抗市場下滑、謀求轉型發展的基礎要求。
（一）現金全流程安全物流產業鏈。
現金全流程安全物流產業鏈是指人民幣現金供應階段在人民銀行、商業銀行、社會用戶之間的流轉所形成的安全物流相關市場需求，是一種現金一站式集成服務形式，包括并不限于商業銀行間現金調撥、委托代保管、網點早晚款箱接送、人民銀行存取款、網點間配送、自助機具清機加鈔、現金清分整點、企業上門收送款及清分整點入賬、銀行業務庫外包等。目前，多數押運企業僅針對以上業務提供了運鈔車押運、金庫值守等安保服務，其他可以替代商業銀行人員從事的現金處理及增值服務沒有參與。
（二）銀和金融押運有限公司深耕現金全流程安全物流產業鏈的特點和優勢。
銀和金融押運有限公司現金全流程安全物流模式，以為客戶創造價值為導向，不斷創造客戶、創造業務、創造利潤，形成良性盈利發展路徑?，F金全流程安全物流服務有效地提升了銀行現金運營水平、降低了非生息資產占用成本，提高了客戶粘性，從而增強了公司自身的核心競爭力。
（1）全產業鏈外包服務，實現銀行風險全面轉移，極大降低了銀行現金管理風險。
（2）押運、清分、配送平臺化、網絡化運營，24小時流轉，降低了銀行非生息資產占用成本。
（3）深入參與現金安全物流全流程，客戶能包盡包，全面替代銀行業務流程操作，有效緩解了銀行現金后臺壓力。
（4）“即插即用”，平臺化服務及時滿足中小銀行開業需求，彌補了中小銀行現金中心功能缺陷，提高了中小銀行競爭力。
（5）為客戶創造價值，市場化定價、集約化運營帶來的規模效益、社會總成本的節省全面回饋客戶，節省了銀行營運費用支出，提高了銀行對外服務水平。
（三）人民銀行區域現金處理中心建設為押運企業轉型提供重大發展契機。
2019年9月，中國人民銀行選擇六個分行（中心支行）進行區域現金處理中心建設試點，擬通過市場化方式選擇第三方現金服務企業開展區域現金處理中心建設和服務，并計劃一年后全國推廣，銀和金融押運有限公司有幸成為首批試點企業。區域現金處理中心是以地市為基本單位，在市場化原則下建立集現金儲備、配送、清分、自助設備托管、信息采集為一體的區域現金處理中心，對區域內現金進行集約化、標準化處理，逐步建立覆蓋全國的現金服務網絡，實現現金服務社會化、處理集約化、數據集中化、監管全程化的目標。
此項政策為武裝押運企業轉型發展帶來重大發展契機，爭取成為區域現金處理中心實施主體，可以給押運企業帶來重大發展機遇。
（1）推動押運企業全面介入現金全流程安全物流全產業鏈服務。從人民銀行區域現金處理中心試點方案看，押運企業最適合成為區域現金處理中心實施主體，一是現金一站式集成服務的基本條件是現金的處理包括押運和保管，而押運是有行業許可的；二是以地市為單位進行區域現金處理中心建設，與目前押運企業的布局基本吻合；三是目前多數已經和正在實施轉型的押運企業建設了金庫、開展了現金處理等相關業務，具備開展區域現金處理中心建設的條件和基礎。因此，押運企業積極參與區域現金處理中心建設，前提是形成現金一站式集成服務能力，全面介入現金全流程安全運營產業鏈服務既是爭取區域現金處理中心建設主體的基礎條件，這也是未來實現轉型發展的基礎要求。
（2）擴大現金服務領域向人民幣發行和銷毀領域延伸。區域現金處理中心與人民銀行發行庫、代理發行庫的無縫對接，給實施主體提供了參與人民幣發行、銷毀環節的機遇，隨著人民銀行貨幣發行及押運保衛業務轉型工作的進展，有可能實現第三方企業參與發行基金調撥和銷毀押運環節。
（3）在行業許可的基礎上，增加業務集中優勢，進一步提升競爭優勢。區域現金處理中心的現金處理大集中造成了業務排他性，如果是押運企業作為實施主體，進一步提高了行業競爭優勢和核心競爭力。
（4）推動押運行業跨區域整合重組。目前，一些押運企業不具備參與區域現金處理中心建設的能力，這會推動行業跨區域整合，以資本、技術為紐帶，通過區域現金處理中心建設，推動形成全國性、地區性押運集團。
綜上，我們認為押運企業轉型發展，首先要從單純提供押運服務的安保企業，轉型為可以提供現金全流程安全物流服務的金融外包服務商，只有這樣，押運企業才能找到符合當前銀行業發展形勢的自身定位，才能借助區域現金處理中心建設這一政策紅利順利實現行業轉型。
二、對外部環境變化所帶來沖擊的思考。
當前，武裝押運行業比較關注的外部環境變化，一是電子支付、數字貨幣帶來的現金使用量下降的沖擊，二是銀行選擇網點尾箱留存方式帶來押運需求下降的沖擊。這兩個威脅前者是鈍刀子割肉，對行業影響來得慢但是持久，后者則是快刀子割肉，一旦放開立即會帶來業務量大幅度下降，危及中小企業生存。對此，我們提出以下觀點和思考：
（一）現金使用量下降趨勢不可逆轉，互聯網金融快速發展、銀行物理網點智慧化轉型、總量減少的趨勢也很明確，因此，武裝押運行業要做好傳統銀行押運業務收縮的準備，市場萎縮、業務量減少的最積極的應對手段是提高運營效率，對大多數押運企業而言，將包車押運模式改為集約化押運模式是必然選擇。否則，只能被動減車裁人，收入利潤同步下滑。實現集約化押運模式，可以有效提高單車服務效率，提高單車收入和利潤，總體上實現收入降、利潤不降。
（二）銀行選擇尾箱留存過夜問題對行業的沖擊來得更直接，我們認為首先要分析其產生的原因，最根本原因是部分押運企業定價超出了銀行承受能力，這才是銀行寧可承擔一定風險責任也要推動尾箱留存過夜的原因。此判斷從各地區銀行推動此項工作的力度和當地押運價格高低正相關得以驗證。
因此，靠政策圍堵的辦法是治標不是治本的對策，我們認為治本的對策是武裝押運行業形成合理的運行模式以及價格機制。當前包車押運模式，價格博弈到了不可持續狀態，根本原因是包車模式下，押運資源沒有得到有效利用，日間大量車輛處于閑置狀態，而此部分成本對銀行而言是無效成本，造成社會資源大量浪費。而將包車模式改為集約化押運模式，可以根據地區銀行業真實押運需求配置資源和收費計價，可以實現押運資源不低于30%的節省。以銀和公司為例，1500余個銀行網點，2600余臺自助設備，300余個上門收款點，包括備勤車輛只配備了230余臺運鈔車。如果采用包車模式，估計要不低于400臺車的配置。
要實現押運模式轉型，未來通過資本、技術輸入等方式，實現跨地域、區域性行業整合、合作發展是最好的路徑。
三、武裝押運行業轉型發展之路的思考。
近年來，全行業都在思考、討論轉型發展之路，部分優勢企業率先涉足貴貨物流、智慧安防、供應鏈服務、檔案管理、涉案財物管理、社會應急保障支持、海外安保等領域，進行了有益探索，為同行業積累了經驗。對此我們有以下幾點思考：
（一）堅定行業發展自信，通過跨區域兼并重組提高行業服務能力，圍繞主業做深做透。
樹立危機意識的同時，要看到危中有機。我們認為，未來受內外因素影響推動，商業模式單一的小企業越來越難以生存，勢必以兼并重組形式催生一些全國性、區域性武裝押運金融外包服務集團，來適應行業發展需求。這些武裝押運金融外包服務集團才能真正適應市場需求，圍繞主業做深做透，達成行業供求平衡。
（二）轉型不是另起爐灶，而是要揚長避短，依靠押運優勢，構建立體產業鏈。
目前部分行業優勢企業所涉足安保押運新領域，為業內提供了很好的發展經驗和思路，也是其他企業轉型發展的示范和樣本。但同時，武裝押運行業還沒有到夕陽行業窮途末路的地步，還不需要扔掉、砸爛，另起爐灶。
轉型發展要因地制宜，不能照搬照抄。別人搞什么，跟著也搞未必能成功。首先，轉型要因地制宜，從眾多同行經驗、思路中借鑒發現最適合自己的道路，所謂最適合自己的，一定是資源、市場、技術、人才各方面條件都能夠滿足的；其次，不能主次顛倒，武裝押運許可經營的特點決定了，其價值短期內是不會迅速貶值的，因此，任何轉型在形成穩定的商業模式和收入規模前，都不可能替代押運主業的地位；第三，要抱有開放的心態，合作應對轉型大課題。通過押運主業產業鏈延長或構建立體產業鏈的理想模式不是一朝一夕的事情，通過資本、技術的紐帶進行強強聯合，協作發展才是行業共克時艱的正確選擇。
國內武裝押運行業本身就是個幾百億產值的行業，行業同仁正在探索的轉型方向還有許多幾十億、幾百億產值的領域有待我們去開發，當前武裝押運行業面臨的困難是暫時的，在行業同仁的共同努力下，正確認識、認真對待、科學應對，武裝押運行業一定會迎來又一個發展高峰。